這年頭，絕大部分國人都沒聽說過華為。
反倒是聯想如雷貫耳。
可在科技圈業內，大家心裡都有數。聯想看起來如日中天，就是個皮囊，裡麵是空的，人才在一直流失。華為則不同，表麵看起來樸實無華，可裡麵是硬核的，真槍實彈，在全球部署通信網絡的能力，可比聯想電腦暢銷全球厲害多了。
所以很多南方的科技公司，都會要華為的內部資料，然後跟他們學習。
任老總也很大氣，除了技術資料要保密外，大部分資料都願意分享出去。
不過，京圈又不一樣了。
大家都是圍繞在柳老總周圍。
這也不奇怪。
因為學習聯想很容易，柳老總那一套有普遍性，適合推廣。
比如有一家大型國企紡織廠做不下去了，十幾萬員工要下崗，幾近破產。就是柳老總接盤整頓、改革重組，用他的那一套管理方法，很快就扭虧為盈，拯救了危機。幾乎跟日本管理教父稻盛和夫出手拯救日航有一比了。
可任老總玩的這一套不同。
很多公司想學，也沒法學。
就像爬山，柳老總是帶隊走正路，穩定而安全的向上爬，卻看不見山頂。任老總走的是卻是險峰，頭頂是山頂，腳下是萬丈深淵。
這些年，國內搞研發的公司，基本死光光。尤其是做國產操作係統的那些公司，花了國家不少錢，產品投放市場後，連一個水花都沒濺起來。
所以，國內的商業圈也就有形成了一個氛圍，那就是柳老總高高在上，擁躉眾多。任老總卻是一個默默無聞的老人。
大家做企業，第一原則是活下去。
活都活不了，還為了滿腔的理想主義超英趕美做研發，這不扯淡嗎？
國內擅長的是銷售，從聯想到阿裡，從百度到中興，都是銷售能力更強。可研發就不成了。研發的管理體係跟銷售完全是兩碼事。
銷售是要看業績看報表的。研發卻是盲人摸象，根本沒法設定指標，運氣好了摸著了，運氣不好，一輩子也摸不著。
任老總也早早發現了這個問題，所以早在幾年前，就大刀闊斧的內部改革。
用他自己的話說，就是自己革自己的命。
斥資20億，請來了ib的谘詢團隊，手把手的教他們做企業，從研發、設計、財務、人事、銷售等等環節做組織化的調整。
就相當於自己捅了自己兩刀，半條命都沒了。
在這個過程中，華為太子李易男就大為不滿，覺得任老總走火入魔了，讓一群美國人在公司裡指手畫腳，不是胡鬨嗎？萬一人家使壞，設局把咱們弄死了怎麼辦？華為是華夏猛虎，可是穿上美國鞋，還能跑嗎？
然後，他就離開華為，成立了港灣網絡，開始跟華為掰手腕。覺得老東家在崇洋媚外，自己可以再造一個華為。
到了2003年末，ib對華為的第一期培訓結束，任老總對培訓特彆滿意，又出價20億，表示要再學一期……
事實證明，任老總的眼光銳利而獨到。
美國人認真教，華為認真學。相當於華為自斷四肢，ib再幫他們培育出新的四肢。終於，華為完成了從市場到財務、從研發到服務支持的一整套變革。
宛若脫胎換骨，達到了世界級的管理水平。
華為也從國內走向國際，打通了歐洲市場，有了跟行業巨頭思科一較高下的資本。
而港灣網絡，也麵臨著被華為收購的結局。
聯想斥巨資買下了ib的個人電腦事業部，極大的提高了銷量；華為的選擇卻是斥巨資買了他們的商務谘詢項目，主動尋求自身變革。
一對比就能看出來。
聯想是活在當下，華為是厚積薄發，未來兩家企業的走向也就基本注定了。
周不器有個優點，就是臉皮厚。
總能厚著臉皮不停的找人請教。
柳老總、雷俊、張朝洋、李國清、俞敏紅、周紅衣……基本都當過他的老師。
不過，在京圈混，基本上都是柳老總那一套。
周不器在這裡混的時間長了，感覺不太對。身上柳老總的管理哲學烙印太深，並不是個好事。如果是做平庸的企業，這樣就夠了。可要做偉大的企業，就一定要有更高規格的視野，要跟更多更牛的人討教。
最好的選擇，當然就是往南方走。
把所有的骨乾都帶上。
飛機上，周不器跟石婧琳坐在一起。
她在翻看著華為的資料，很感慨的說：“你說咱們要不要也去買ib的商務谘詢項目，跟他們學管理？”
“不用。”
“為什麼？”
“材料上不是都寫了嘛。”
“是嗎？我沒看到。”
周不器道：“ib提供的是企業改革的商務服務。就是說九十年代的時候，華為是量產型的公司，後來任老總覺得這個方向不行，要向創新型企業轉型。可怎麼改革，怎麼平衡研發和財務、市場等等方麵的關係，卻沒有頭緒。”
“以前華為也是量產型的公司？跟聯想一樣？”石婧琳還真不知道，主要是華為太默默無聞。