客隨主便。
任老總最引以為傲的就是斥巨資購買的ib商務谘詢項目了，當年幾乎所有人都反對，是他一意孤行，以壯士斷腕的勇氣拍板決定的。
結果是顯而易見的。
“98年的時候，我們那時候的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業平均為90％；每年的庫存周轉是36次，而世界級企業平均為94次；我們的訂單履行周期為2025天，而世界級企業卻隻有10天左右，還差的遠呢。”
任老總說話的時候特彆愛笑，就像普通的老頭，得意勁一點都不收斂，跟以前接觸過的那些商業大佬很不一樣。
周不器順著他的話問：“現在呢？”
任老總如數家珍的笑道：“第一次培訓結束，訂單交貨率已經達到65了，庫存周轉也達到了57次，訂單的履行周期也縮短到了17天。我們又買了第二期，還在繼續完善，直到達到世界水準為止。”
“效果很顯著啊。”
“這就看我們自己改革的魄力了，世界範圍內，一般量產型公司到創新型公司的轉型，都得710年時間，我們隻用了5年，就取得了重大變化。”
“厲害。”
“做企業啊，千萬不能自滿，得不斷的改革，不斷的學習，才能取得進步。”
“我對我個人也是這麼要求的。”
“嗯，我也聽說過你的事，小夥子不錯。”
任老總拍拍他的肩膀，然後一揮手，跟一個大鼻子美國佬打了聲招呼。
又去了下一個部門。
周不器是大老板，不需要像手下那樣深入部門裡調研，走馬觀花的看一遍，感受一下這裡的工作氛圍，親眼看看員工們的工作狀態就夠了。
主要是聽任老總傳授經驗。
“管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題。華為要成為一家國際性大公司，跟ib的合作，就相當於二次創業。是不是做曇花一現的英雄，都要看我們自己。”
“ib的管理體係很有效？”
任老總點了點頭，“當然。”
周不器皺皺眉，“可是我聽說，歐美的那一套並不太適合咱們的國情。這些年來，國內有不少公司都引進了國外的先進管理係統，可做著做著，基本都廢棄了，跟咱們的大環境不太吻合。”
任老總扭頭看他一眼，充滿笑意，“我看出來了，你是真來偷師的。”
“學習學習。”
“你說的都對，咱們的商業環境，的確很難照搬國外那一套。前些年有個詞，叫商業智能，你聽說過吧？”
“咳咳，您說說？”
任老總眼神複雜的看他一眼，“國內有一種風氣很不好，人一成功了，就不看書了，好像自己無所不能，這怎麼能行呢？學無止境。一定要多看書，尤其是外國人寫的書。發現他們的優點，咱們去學習。尋找他們的不足，咱們來改良。”
周不器暴汗。
感覺這老頭有點嚴厲。
任老總道：“過去的企業經營裡，都是有人來做決策，向左向右向前向後，都是主觀決策。商業智能就是把企業數據轉化為知識，利用……一些技術手段，幫助決策者做出更客觀的決策。我們從ib購買的商務谘詢項目，其實就是一整套智能商業的係統。”
周不器好像明悟了什麼，點了點頭，“用管理係統來代替各個環節的人工決策，高效簡潔、客觀真實又不容易出錯。”
可問題又來了，通過係統輔助做出來的決策，往往是最符合商業邏輯的。而在國內做生意，還有著比商業邏輯更重要的邏輯——關係邏輯。
當年，史餘柱經過縝密的商業計算，要設計建造巨人大廈，規模不算大。然後當地政府就參與進去了，說是應該建地標大廈，要搞的大一點，更有政績，更有形象。然後，巨人大廈就爛尾了，連累到公司也破產了。
任老總似乎不急著解釋這個問題，緩緩的說：“95年的時候，我就想改革了。當時，聯係了不少谘詢公司，美國的、德國的、英國的，換了好幾套管理係統，都不太好。98年的時候，我專門去了一趟美國，真是給我帶來了震撼，那感覺……”
周不器深有體會，“嗯，我去了兩次矽穀，感覺喘不過氣了。我同事都擔心我會抑鬱。”
任老總道：“他們的創新機製，以及員工們執著、冒險和對奮鬥精神的正確認識，太讓人震撼了。我當時不敢相信，一家企業可以做到那個地步。可是，這樣的公司美國有幾十上百家，國內一家都沒有。”
“所以你就要改革了？”
“對，觸動太大了，回來之後，就出台了《華為基本法》。後來覺得還不夠，把全公司幾百名副總、總監級的乾部都叫到了一起，告訴他們我們要引進ib的it策略和規劃項目，對內部的八大業務進行管理變革。一口氣從美國請了70多個頂尖顧問。這個規模彆說國內了，這在全球都罕見。”
也就意味著要掏一筆巨款。