曆史已經多次證明，閉關鎖國就是死路一條。這些年，國家也一直在出台各種政策，鼓勵國內優秀的企業走出國門，去探索更大的市場。
國內人口太多，老百姓又很勤勞，就導致創造了太多太多用不完的產品，供需關係不是供大於求，而是供遠遠大於求。
要想解決這個矛盾，就必須借助海外市場。
把國內過剩的產能轉到海外，才能穩就業、促發展、保民生。國家戰略是發展第三世界，跟非洲、中東的一些國家建立合作關係，打造成過剩產品的銷售地。
花了很多錢，效果比較顯著。
可這是遠遠不夠的。
國內的企業家必須站出來，可是真正有這個能力的人鳳毛麟角。
前兩年，是聯想如日中天，其他的it企業連放在台麵上談論的資格都沒有。這兩年，華為和中興開始成為業內熱點，“技術派華為”、“實力派中興”廣受讚譽。華為推崇的是凶狠、狼性文化，是主攻海外大城市；中興遵循的則是傳統的儒家之道，玩的是“農村包圍城市”的發展之路。
這個年末的很多商業論壇，都在重點談論這兩家企業。
可大家都懂，中興根本不夠資格跟華為相提並論。也就是頂著華為的招牌，捧一捧中興這個國企而已。
華為是真正的國際化企業，中興夠不上。
衡量是否是國際化大企業，通常有三個硬核指標：一，有很大一部分營收是要來自海外市場；二，在世界主流國家擁有較高的品牌辨識度；三，擁有引領世界消費潮流的技術或產品。
關鍵是第一條。
目前，國內能達到這個標準的企業隻有三家：聯想、華為和海爾。
聯想的海外營收占比接近75，華為是47，海爾勉強過43。即便是放在十年以後，符合這個標準的國內企業，也就是加上美的和小米兩家企業，海外收入占比勉強超過40。
很多公司都在開展海外業務，基本都是小打小鬨，市場份額極少，主要是服務海外華人。阿裡的跨國業務就是這種，整體營收上占比不大。在企業研發布局、企業員工組成、企業文化等方麵均未實現全球化。
周不器想長話短說，這不是聊正事的場合。
馬老板卻不放他。
周不器沒辦法，就跟他聊了二十分鐘，還是發生了一些見解分歧，“老馬，你的意思我明白，幫助中小企業開通海外市場，是很有必要的。但是，你這模式不行，必須得是亞馬遜模式。”
馬老板堅決絕決，“阿裡是輕資產，我們不做電商，我們不賣貨。我們做的是電商服務，幫助千萬家中小企業賣貨。”
周不器搖頭道：“這套模式在國內行，國外玩不轉。你看易貝，就被亞馬遜遠遠的甩在身後了。在發達國家，知識產權的保護是過不去的一關。賣一件假貨就得罰得你傾家蕩產。”
馬老板當然明白這個道理，歎了口氣，“所以我們的b2b，目前的主要市場是東南亞，明年會進入印度市場。”
可是東南亞和印度的消費能力能有多高？
全加起來都比不上日本。
麻煩的是，中小企業生產的產品……很多時候都有比較嚴重的知識產權侵犯，在包裝、設計、甚至品牌命名等方麵都有很多問題。
這樣的產品一旦賣去日本，一定會出事。
紫微星要是敢參與，日本業務就基本死翹翹了。
解決的方案是采用亞馬遜模式，由平台去采購，內部審核，確認無誤之後，囤在自家倉庫裡。然後平台上的海外客戶下單，直接從自家倉庫出貨，就可以保證產品的安全可靠。
可阿裡顯然不想玩重資產模式。
把貨囤在自家倉庫裡，賣不出去怎麼辦？管理起來麻煩，風險承受大，而且稅率也高。同樣的一百批貨，集中起來售賣，銷售額過高，就要過保護紅線，就要交稅了。如果分攤給一百家中小企業，銷售額很低，都在稅率保護範疇之內，甚至可以免稅。
周不器道：“企業家要承擔社會責任，老馬，你想扶持中小企業的心思，這點讓人欽佩。做海外市場更是大國戰略的重要組成部分，是我們這代人必須要探索的一步。可是你這套模式，我不太認同，根本做不大啊！小來小去的小生意，有什麼意思？你要是真有誌向，就去國外跟亞馬遜競爭。在國內打敗了亞馬遜，不算什麼本事。要是在國外能搶到亞馬遜十個點、二十個點的市場份額，那就是巨大的成功，也為國內的中小企業商品多提供了一個銷售平台。”
馬老板抽了抽嘴角，覺得這小子魔怔了。
業內最近都傳開了。
說是紫微星做日本市場，格局極大、眼光極高，是想在日本建立起一套流量生態平台，然後把國內的虛擬產品推過去，幫助國內的網站開拓日本業務。
這沒說幾句話，就暴露本質了！
這是不滿足虛擬產品，要向實體產品下手了？要在日本建立一個電商交易平台，然後把國內的實體產品賣過去？
果然，他猜對了。
周不器若有所思的道：“老馬，你這個思路是對的，幫助國貨開拓海外市場，尋找更多的銷售機會。可是你的模式不對，從基因裡就決定了隻能小打小鬨，根本做不大。”
馬老板麵色微變，聲音都變了，“你……你要乾什麼？”
周不器道：“做電商。”
“靠！”馬老板瞪起眼睛，罵了一聲，“你給我滾蛋吧！少來這一套！”
周不器笑道：“你急什麼？這麼多人呢，讓人看笑話。不在國內做，是按照你這個思路，以更好的策略執行下去，幫助國內的中小企業。嗯……也包括海爾、格力，安踏、李寧這樣的大公司。”
“亞馬遜模式？”