選擇具有“擔責”意識的人擔任骨乾，學會信賴他們。還記得我講的“進取心”組織這個概念嗎？進取心的組織，一定是由有進取心的人擔任骨乾的。然後，再充分調動這些人在完成任務過程中的參與意識。隻有他們有了參與意識，他們參與了工作任務、實現手段的設計，他們才會真正建立起我們所說的那種擔責意識。杜魯門厲害的地方，就是他在當選總統之後，他的內閣成員都是第一流的乾才。
勇於擔責，是指領導者要深入到運營層麵。我反對“加西亞”那一套執行力的說辭，但我並不反對組織要有執行力。管理大師博西迪和查蘭寫過一本很著名的書，叫《執行》。在我的書架中，這本書是占有一席之地的。我特彆喜歡這本書中的一句話，叫做“如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享受所有的樂趣和榮耀的話，誰不想乾呢？”所以，博西迪和查蘭說，“執行是領導者的工作”。
當任何問題出現之後，告訴大家第一反應不是要推卸責任，而是正視問題。下屬在麵對問題之後，第一反應會推脫責任，這是人的本能反應。你想想我們每個人小的時候，闖了禍之後的第一反應是什麼？就是這件事情跟我無關，不是我乾的，這不是我的責任。所以，要通過幾個有震撼力的事件，幫助大家儘可能擺脫這個本能。關於如何通過事件改變人的觀念，方法我們以後再講。
承擔責任的最好辦法，就是全盤接受所出現的問題，儘快摸清情況，建立下一個目標。沉浸在所出現的問題之中，不是真正意義的擔責。勇於擔責的一個很重要的方法，就是要及時擺脫問題的陰影，而擺脫問題陰影的最好方法，是用一個新的目標，覆蓋掉原有的目標。
在達成新目標的過程中，要通過分清輕重緩急，解決和消化原有問題所遺留下來的尾巴。對於暫時無法解決的問題，要坦誠說明，給出時間表。對於老大難問題，要懂得借用資源，合力突擊，包括借用上級的資源。
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