實業是金融的支撐，當實業崩塌後，德隆的金融業務就成了空中樓閣。
divcass=”ntentadv”隨著國家縮緊銀根的政策一來，流動資金不足的德隆資金鏈很快便斷裂了。
原本就發展不佳的實業資產，也被金融拖累，負債飆升。
內外交困的德隆已然無力回天。
第二條，‘沒有抵禦住太多誘惑’。
絕大多數，或者說所有的商人，都渴望做那些更高端的生意。
但如果把握不好，就會帶來再難。
92年改製後，十幾億人的大市場讓每一個行業都充滿了機會。
在這樣的誘惑下，德隆貪多求快，盲目擴張，以至於失去了對宏觀環境的判斷。”
老人開口打斷了他的話。
“我知道你本人也投資了很多企業，新夢想、鴻蒙、康師傅、泰華、客隆超市等等，規模甚至還超過了德隆，不但沒有出現經營上的問題，而且發展的都很好。
所以我是不是可以這麼理解？
橫向擴張並非根本上的錯誤，而是管理的問題？”
“您說的沒錯，橫向擴張本沒有問題，有問題的是德隆的橫向擴張策略。
以我本人為例。
我旗下企業橫向擴張的時候，始終遵循著一個基本的投資原則。
即：價值投資。
具體辦法為，收購那些表麵價值被低估，事實上有極大發展潛力的企業。
比如我很早收購的一家企業‘健力寶’。
健力寶是九十年代華夏第一飲料品牌，巔峰時年營銷額超過50億華夏幣。
但因為地方政府和創業者本人對企業所有權的爭奪，導致管理出了問題。
人浮於事，爭權奪利，導致企業營收每況愈下。
01年的時候，已經滑落到了28億華夏幣，而且背負了近20億華夏幣的債務。
在大多數人眼裡，這是一家搖搖欲墜，即將資不抵債的老大企業。
但在我看來，這隻是表麵上的健力寶。
事實上，十幾年發展下來，健力寶本身擁有驚人的商譽，以及多年來在消費者中積攢的良好口碑。
這是無法用金錢衡量的資產。
但國內的商業並購和重組，卻普遍不重視，甚至乾脆不計算這部分無形資產。
導致國內很多非常有價值的資產被國外資本低價收購。
但我相信隨著華夏跟國際商界接觸越來越多，這些錯誤都會得到糾正。”
看了眼老人神色後，徐良接著道。
“我接手健力寶後，第一件做的事就是整肅管理層。
俗話說：蛇無頭不行。
隻有整肅了管理，才能真正展開企業內外的改革。
第二件做的事是建立現代企業製度，尤其是獎懲條款。
做得好有獎，做不好受罰。
良好的獎懲條款，提高了員工的工作積極性，提升了企業的行政效率。
第三健全監督體係。
有了好的製度，還要建立有效的監督。
如此才能保證製度平穩健康的運行，最大可能杜絕企業內部的貪腐和資源浪費。
我們用了將近一年的時間來貫徹這三條。
一年之後，健力寶的收入增長了21，超過38億華夏幣，淨利潤也突破5.7億華夏幣。
徹底扭轉了頹勢。
第二年，我們又通過充分的市場調查，開發新產品。
等到03年結束，健力寶的收入已經突破60億華夏幣，創造了曆史新高。
通過上述的辦法，我們從戰術層麵上解決了健力寶的問題。”
“戰術層麵？”老人疑惑道。
“是的。
之前的改革都是在健力寶企業內部的改革。
接下來想讓它發展的更好，就要進行戰略上的改革。
主要有兩點。
第一，橫向並購，徹底改變健力寶產品線比較單一的問題。
第二，對外擴張，國內的運動飲料存量市場基本上被我們吃完了，想要獲得更高的收益，就隻能向外發展。
針對第一條，我們綜合考察後，看中了彙源果汁。
作為全國最大的果汁品牌，彙源跟健力寶一樣，在細分市場占據絕對優勢，品牌美譽度極高，發展情況良好。
另外，彙源果汁雖然發展極佳，但他們的營銷更多的是靠在央視打廣告，對於本身的銷售渠道並不重視，而這恰巧是健力寶的優勢。
再加上果汁也屬於飲料行業，雙方整合的話，可以給健力寶帶來更大的複合效益。
最重要的是，彙源果汁的大股東是德隆集團。
02年的德隆財務狀況已經很緊張了。
隻要我們舍得出價，並購的成功性極高。
最後，事實也是如此。”
“這麼說02年的時候你就盯上德隆了？”老人笑問道。
“就是比較好奇，所以平時就多關注了一些。”
徐良連忙解釋道。
偷家這事，好說不好聽，影響自己形象。
老人笑了笑，也沒繼續這個話題。
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