把李希音送進去之後，林甲想起自己剛開始和陳元光創業的時候。
雖說那時候公司招了孫仁傑作為總經理，但是她依然算核心高管，需要負責很多事情。
最主要的兩塊財務和人事一直是她在把關，她在實際管理過程中，發現和在學校學到的完全不一樣，管理這件事壓根不像課堂和書本裡的那樣。
用好的態度和寬鬆的管理氛圍對待員工，並不能激發下麵的自驅力，反而他們會覺得你有商量餘地，底線可以不斷後退。
她假期回杭城的時候和林慶華聊到過這個話題，她把疑惑給林慶華講了之後，林慶華大笑：
“這是學院空降派最常見的錯誤，信奉國外那套管理學理論，什麼以人為本，關注員工的需求、動機和心理狀態，更加注重人的因素。
通過滿足員工的需要和提高員工的參與度，來激發員工的積極性和創造力。
把注意力放在激勵團隊成員，通過建立積極的工作氛圍和有效的溝通來促進團隊表現等等。
還包括提高員工參與度，讓員工參與決策和問題解決。
你是不是也是這樣想的？”
林甲說：“這是梅奧提出的行為管理學理論範疇，也是現代管理學流派之一，我在管理過程中有參考。”
林慶華擺手道：“這套玩意在國內不管用，我們才進入商業化社會多少年？短短四十年而已，國外玩這套多少年？兩百多年。
照搬隻會水土不服。
國內大部分企業，管理隻有一套管用，那就是製定目標，情緒應用。”
這種說法林甲還是第一次聽，前麵的製定目標她知道是什麼意思，後麵情緒應用她從來沒有聽說過，林甲不禁疑惑問道：
“我怎麼之前從來沒有聽說過？”
林慶華說：“你當然沒有聽說過，伱是我女兒，畢業之後就開始創業，壓根沒有做過員工，沒有過從底層慢慢往上升的經驗。
如果你不是和陳元光去創業，我讓你回家族集團從員工開始做起，這些招數我都會慢慢教你，現在看來沒有機會讓你親身經曆之後再教你。
隻能講一些我自己對管理這件事的理解。
製定目標很好理解，大目標、小目標、階段性目標、目標拆解等等，然後把目標分配給對應的人，他們要完成。
情緒應用是指，你的情緒是武器，是一件比扣工資、績效考核這些更厲害的武器。
對情緒的應用在國內是一種非常有效的管理方式，當你刻意產生生氣的情緒後，很容易被下屬認為是權威，他們對你的尊敬會提升。
因為絕大部分華國人，從小到大經曆的教育是權威式教育。
你表現出生氣的情緒後，他們的腦海中形成一種條件反射式的思維循環：你有資格生氣代表你是權威。
你對他客氣是你地位不如他的體現，你要求他，是你地位比他高的體現。
把情緒會被當成工具來應用，特定時間表達特定情緒。
合理利用情緒，讓彆人能準確意識到情緒。
從小到大你會經常見到我在電話裡生氣發火，其實我內心未必真的生氣，隻是我得讓下屬準確捕捉到這個信號，事情才能推動。
回到剛剛的話題，為什麼情緒要比績效考核更管用，難道生氣對下屬帶來的影響比扣錢還更實際嗎？
是的，因為情緒表達而沒有具體處罰，這就像一把槍上膛之後沒有射擊，對他來說是威脅，他會懼怕，而你射擊後，他會因為疼痛感到憤怒，反而沒有那麼有效。
所以就兩點，目標和情緒，當然你經常生氣，那你的情緒得管用就得表現的越來越誇張，合理利用情緒。”
林慶華的觀點給林甲打開了新世界的大門，她喃喃道：“難道我對他們好反而不管用嗎？”
林慶華說：“也許管用，對人的要求太高，需要所有員工都是自驅力很強，從一個好的環境下長大。
一旦有一個人不吃這一套，那麼他會把你的寬鬆理解成容忍、沒有權威，然後借你的寬鬆來偷奸耍滑，一個人這麼乾很快會帶壞整個團隊。
因此我提的管理方式是最有效果的，這是大環境決定的，不是某一個人能改變的。”
通過案例之後，林甲瞬間明白了她父親的意思，“我相信這樣是管用的，問題是我們是一個技術型企業，這種管理方式是否會磨滅員工的創造性？”
林慶華說：“你負責的不是財務和人力嗎？
這兩個方向需要的是執行力，又不是創造性。”
林甲：“好吧，如果我後續管研發和生產呢？”
林慶華說：“要我說還是這兩招，但是我不太清楚你們研發人員的員工結構是怎麼樣的。
如果很多都是國外招來的博士，下意識把這理解成pua，產生抗拒心理的話，那就讓其他高管來做壞人，你來做安撫情緒的角色。
我這套管理理論對你目前涉及的兩個領域是絕對管用的，能解決你當下的問題，至於如果是像研發這類對創造力要求更高的崗位，是否仍然適用，你可以在未來的日子裡去探索。”
後來林甲把林慶華教她的方法在後續試了試，那是一次她製定的計劃下屬沒有完成，她大發了一通脾氣後，發現她說的話、提出的問題、製定的計劃要管用的多。
這次經曆給了她全新的體會，所以她才會聽到李希音要創業後，告訴對方要以結果為導向，不要把之前的思維帶到後續創業過程中去。
離開人體冬眠中心後，林甲來到了對麵的華山醫院，她這次來還有另外一個目的，就是見一下華山醫院的院長。
“黃院長，您好，我是光甲科技的林甲。”