在沒有強通用ai加持的情況下，自己想要把小行星挖礦整個工程一手包辦是不現實的事情。
整個組織架構發揮百分之百，甚至百分之一百二的戰鬥力，這才是關係到整個計劃是否能成功的關鍵要素。
陳元光接著說：“我算是有比較豐富的創業經驗，不管是光甲航天還是光甲科技，在國內同領域的企業裡都算做的還不錯。
因此我覺得我有資格來談論這個問題，我們把視角拉高的話，會發現傳統企業這種組織架構，是無法適應時代發展，它能帶來新技術的研發落地，老技術的更新迭代。
哪怕在2010到2020年這十年間，各大互聯網公司都開始變革，對自己的組織架構進行調整，試圖通過更加扁平化的管理來提高組織效率。
它都會遇到一個無法避免的問題，那就是企業依然是以短期利潤為導向，需要對股東負責。
這種導向決定了他們無法勝任引領時代洪流滾滾向前的重任。”
李希音感覺陳元光真的在發光，她知道這是補光燈的效果，但她還是感覺對方有種神聖的光環籠罩在身上。
她的頻道叫希音看世界，主要內容以金融和科技行業動態，加上一些采訪。
自從采訪林甲之後，她再去約一些企業家接受采訪變得容易得多。她采訪過的其他企業家都在聊戰略思考、商業模式、未來發展方向這些很實際的問題，陳元光則站在了更高的角度，屬於是闡述理念了。
李希音心想，不知道陳元光在大學的時候也這麼有魅力嗎？難怪林甲會被他吸引。
這就是成功者的光環效應，你取得了成果，你的言論、行為、形象自然會有大儒幫忙釋經，群眾也會自我洗腦。
一直到你失去光環，跌下神壇，神像破裂，光環不再，大儒轉投他人門下，信眾四散一空。
李希音問：“所以chatgpt是由openai研發的，而在人工智能上起了個大早的穀歌反而落後了？”
此時chatgpt已經初露真容，雷君和陳元光攜手造車屬於華國國內焦點事件，而chatgpt則是全球性的熱點事件。
陳元光想了想：“算是吧。
我和馬斯克關於這個問題我們有過非常多的討論。”
陳元光不避諱和馬斯克私交不錯這件事，儘管外界認為他們是直接競爭對手。
不過考慮到貝索斯最早和馬斯克關係也很好，兩人經常私下一起吃飯，後來因為藍色起源和spacex的直接競爭關係而鬨翻，說不定隨著光甲航天進軍歐洲市場，搶了spacex的訂單，哪天就關係破裂了。
陳元光接著說：“他是openai最早的投資人之一了，他在15年openai創辦的時候，和彼得，彼得·蒂爾。”
李希音對這個名字很耳熟：“是不是paypa最早的創始人之一，後來是facebook首位投資者？”
陳元光點頭：“沒錯，就是他，他們一起投資了openai。
openai在先鋒大廈，我去舊金山的時候好像去過那地方，雖說叫大廈，但是隻有三層樓高，在舊金山第18街和福爾瑟姆街的交界處，與其說是大廈，不如說是一個倉庫。
openai的工作強度非常高，要知道openai雖然有投資人，但是他們不需要對投資人負責，他們沒有盈利壓力，穀歌的deepind是公司，它需要對股東，對董事會負責。
&nind，openai的員工一天至少工作八個小時，吃飯的時候都在討論工作，很多人工作時間甚至超過了十二個小時。
他們這種鬆散的組織架構能讓員工有如此高的自驅力，這是非常可怕的一件事。
相比之下，穀歌廣告業務帶來的大量盈利給了他們太舒適的環境，又沒有一個崇高的願景來激發員工的自驅力，導致穀歌很多員工既沒有績效的壓力，又沒有自驅力，在研發進度的呈現效果上明顯落後於openai。
這個例子說明了企業這種組織架構在當下的困境，如果光甲航天是一家以盈利為目的的企業，那麼它在推進過程中同樣會麵臨類似的問題。
如果我們的盈利狀況不好，一直在虧損，那麼我們滿足短期目標會優於長期目標，很多要長期堅持下去的事情我們可能堅持不下去。
比如說在小行星探測上投入資金和人力，像華國複眼這個項目，我們一共投入了10個億，這種錢一家企業肯定是不會花的。
而如果我們盈利狀況很好，那麼企業會缺乏動力。
從光甲航天成立的第一天起，我就堅定了，我們這會是一個全新組織架構的信念。”
在陳元光停頓的間隙，李希音好奇道：“第一天開始？
我會以為是在鈣鈦礦電池研發成功後，有了充足現金流之後考慮優化組織架構。”
陳元光搖頭：“不，從整個計劃還在我腦海裡的時候，我就下了這個信念。”
未來時空裡，人類主導、ai輔助到ai主導、人類輔助這個過程中，有很多類似openai的機構在科研領域大放異彩。
當傳統科學界和工業界在科研上的鴻溝越來越深，雙方的導向已經產生了根本性差異時，正是這些機構起到了通過技術改變世界的作用。
因此陳元光在吉隆坡構思光甲航天這一宏偉藍圖的時候，就想好了，它不僅僅是超大係統性項目層麵的創業，更是組織架構層麵的創業。
李希音佩服道：“從一開始嗎？
關於這件事其實我也有聽過一些討論，華為是非常罕見的組織，大量企業實際上他們隻在自己的核心業務上有所突破，想跨領域創業非常困難，或者說幾乎不可能。
&n想去做個人pc，微軟想做互聯網，穀歌想做手機，他們都沒有成功。
而華為能橫跨通信、消費電子、汽車多個領域都取得成功，正是因為他們的組織架構決定了他們在創業上源源不斷的生命力。”
企業組織架構轉型由來已久，傳統大型集團層層審批的結構，互聯網企業扁平化管理，華為的全體員工持股，openai的全體員工決策等等，人類在這方麵的嘗試是持續進行時。
陳元光說：“華為的組織架構也給了我一些思考，生命力之頑強和它的股權結構有很大關係。
但是這種架構不適合光甲航天，因為我們是高研發投入的企業，研發投入占比會比華為更高，我不太想把企業利潤作為分紅，這會從頂層改變員工的導向。
大家會更願意去做有利潤的事情，而不是做對整個係統工程有利的事情。
像一些基礎研究，它就是無法帶來經濟效益，而材料學的突破能為企業帶來大量利益，分紅製會讓大家都去做後者，而前者一直擱置。
所以我一直在找適合我們的組織架構。
在拉投資的時候，我就和各地國資平台說了，十年內沒有分紅，然後伱們投資獲得的股份中，投票權可以忽略不計。
這些苛刻的要求同樣是組織架構中的一環，投資機構無權決定光甲航天要走向何方。”
陳元光最後一句話顯得有些冷酷。
李希音：“所以為什麼他們要投呢？這收益和風險明顯不對等。”
陳元光說：“不分紅是暫時不分紅，在達到目標前不分紅。
確實不對等，所以投的才全是國資，國資能容忍暫時不賺錢，光甲航天這種機構對華國產業轉型升級起到的帶動作用和示範效應是他們更看重的。
像我們去年研發突破的新一代太陽能電池，鈣鈦礦電池，圍繞這一技術，各家光伏企業光是擴產規模已經超過五百億了。
生產端是五百億的投資，用人端、市場端，對於新能源的正麵作用，這些暫時還沒有統計，光是一項技術的突破就有這麼多好處。
更彆提這中間可能突破的還有很多方麵。”
李希音點頭：“用個不恰當的例子，那就是千金買馬骨。”
陳元光：“不算貼切，勉強可以這麼說吧。”
李希音：“那光甲航天會有大家能買得起的產品推出嗎？
比如太空旅遊項目？”
陳元光：“暫時沒有相關計劃，我們的產品都是麵向企業、機構甚至國家的。