博士老婆愛上我！
軟件係統設置完畢，就是各種物料數據導入，全部導入完畢，就可以模擬公司生產工藝過程跑係統了。
於是乎在與顧問方神州公司的全力推動下，係統終於上線了，全廠沒有淘汰一個人，車間操作人員的大爺、大媽們罵罵咧咧的一個一個的敲著鍵盤，配合著錄入各種領料數據。
每年一個工藝節點現場管理領導都要進行相應的審核、審批各子係統才能向下一道工藝流轉，er管理係統與現實操作完全不一樣，有的地方甚至工作量遠遠大於現實管理方式，這就是精細化管理、控著每一步驟，每一道程序，當前企業領導層的管理思想還跟不上它。
現場的反應就是管理乾部不理解。基層人員工作量加大，一不小心就讓係統停滯不前，甚至導致要檢修的工作沒有申請單、派工單地，要領料領料單沒人及時審批，一大堆的問題，每次肖晨車間去收單據時大爺、大媽們總在罵領導有病，一百個不理解這玩藝。
新鮮事物總需要一個適應過程，肖晨也理解基層的牢騷話，這是曆史推動的企業管理思想轉變，也是東西管理思想的碰撞，能不能有好的結果，需要時間去驗證。
第一個月er係統運行，各部門出現各種問題，財務結不了帳，一個部門一個部門的去催節點錄入、審核，經過財務部門加班加點的努力，財務終於結帳了，報表一出來，有一千多萬的成本異，領導都嚇了一大跳，不敢上報表報，找來顧問公司問原因。
原因是實際成本與標準成本之間的差額,稱為成本差異。成本差異分析是er成本管理的重要內容。
實際成本低於標準成本的差異,稱為有利差異,即成本節約,用負數表示,記在有關差異賬戶的貸方反之,稱為不利差異,即成本超支,用正數表示,記在有關差異賬戶的借方。不論差異是正值還是負值,隻要超過了規定的容差限度,就要進行差異分析。
差異有量差與價差，財務部門人員與顧問公司搞清楚了，量差涉及到生產用量單位，需要他們去重新做分析評估，更改標準值；價差涉及到采購部門，需要他們去重新評估標準參照值，零庫存管理更無從說起，供應商就無信息係統，公司也無法測出庫存最低值。
出現了這些問題，從財務部門來說是極不滿意的，但是這又由不得財務部門，因為財務部門沒有那麼大的權力去管彆的部門。問題推來推去，拿出最高層去討論也沒有好的辦法，就這樣吧，尊重現實。
於是乎由財務部門彙報上去的問題在高層與中層領導之間不斷的拉鋸戰中沒有一點改變，所以每個月出來的利潤表反而沒有以前的準了，成本成了個無法確定的因素，隻有等半年報、年報時去盤庫存來倒衝。
當然也有好處，財務部門出表的時間比以前快多了，隻要平時多催催下麵的單位及時錄入數據、審核數據月末財務都能及時的出具報表，這是er的最大成績。