新客戶數量通過客戶關係管理（cr）係統或銷售數據統計新客戶的數量。例如，企業在市場上推出一種全新的、具有創新性概念的服務（服務的創新性部分可能是無中生有出來的吸引點），若新客戶數量在中期呈現穩定增長，說明該策略對吸引新客戶有效。
客戶留存率觀察現有客戶繼續購買產品或服務的比例。如果“無中生有”的策略沒有讓客戶在體驗後感到被欺騙，且客戶留存率保持穩定甚至上升，這表明該策略在滿足客戶期望方麵有一定的合理性。
競爭態勢變化
市場份額對比策略實施前後企業的市場份額。如果企業通過無中生有的策略創造出與競爭對手差異化的產品特性或品牌形象，從而在中期內提高了市場份額，這是該策略有效性的一個重要體現。
競爭對手反應關注競爭對手的反應也是評估的一個角度。如果競爭對手開始模仿企業的“無中生有”策略或者調整自己的競爭策略來應對，這可能暗示該策略對市場競爭格局產生了有效的影響。
三、長期效果評估
品牌形象塑造
品牌知名度與美譽度通過市場調研評估品牌在消費者中的知名度和美譽度。長期來看，“無中生有”的策略如果有助於提升品牌的知名度且沒有損害品牌美譽度（例如沒有因虛假宣傳而被曝光等），則對品牌形象塑造有積極意義。例如，一些品牌通過長期講述富有創意的品牌故事（故事中的某些元素可能是虛構但符合品牌價值觀），使消費者對品牌產生深刻的情感聯係，提高了品牌的美譽度。
品牌聯想分析消費者對品牌的聯想內容。如果“無中生有”的策略使消費者產生了積極的品牌聯想，如高端、創新、可靠等，並且這種聯想在長期內穩定存在，這表明該策略對品牌形象的長期構建是有效的。
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企業可持續發展能力
利潤增長趨勢觀察企業的長期利潤增長情況。如果“無中生有”的策略不僅在短期內刺激了銷售，而且在長期內為企業帶來了穩定的利潤增長，例如通過持續創新的概念吸引消費者，不斷推出新的產品係列或服務升級，這說明該策略有助於企業的可持續發展。
創新能力與適應性評估企業的創新能力和對市場變化的適應能力是否因該策略而得到提升。如果“無中生有”的策略激發了企業內部的創新思維，促使企業不斷挖掘新的市場機會、開發新的產品或服務，並且能夠適應市場的長期變化，那麼這一策略在長期來看是有效的。
確定“無中生有”策略的實施周期需要綜合考慮多方麵因素，以下是一些關鍵的考量點
一、市場反應與目標達成情況
市場反饋分析
關注度與熱度從市場對“無中生有”策略的關注度和熱度變化來判斷。如果策略推出後，在短期內迅速引發市場的高度關注，如社交媒體上的話題討論量、搜索指數急劇上升，但隨著時間推移，熱度開始自然下降，當下降到一定程度，可能就需要重新評估或調整策略，這可能意味著一個實施周期的結束。例如，一家企業推出一款號稱具有“革命性創新”（實際是部分功能有所改進但被放大宣傳）的電子產品，初期市場熱度很高，但幾周後熱度明顯下滑，此時就需要考慮下一步動作。
銷售數據變化銷售數據是衡量策略效果的直接指標。如果在策略實施初期，銷售量和銷售額呈現快速增長，達到一個峰值後開始趨於平穩或者下降，這可能是一個周期的信號。例如，某服裝品牌推出“限量版設計係列”（實際限量數量有一定水分），開始銷售火爆，庫存快速減少，但當銷售量增長變緩時，可能需要考慮結束這一策略周期。
目標完成程度
預設目標對比在實施“無中生有”策略之前，企業通常會設定一些目標，如市場份額提升目標、品牌知名度提高幅度等。當這些目標已經實現或者接近實現時，就可能到了該策略的一個周期終點。例如，企業希望通過虛構一個高端服務概念來提高品牌在高端市場的份額，當份額達到預定的增長比例時，就需要考慮是否繼續沿用該策略。
二、競爭對手與行業動態
競爭對手的應對
競爭對手模仿如果競爭對手開始模仿企業的“無中生有”策略，這可能會削弱該策略的獨特性和有效性，此時可能需要考慮進入新的策略周期。例如，某餐飲企業推出“神秘私房菜”（通過獨特的菜品故事無中生有來吸引顧客），當其他餐廳也開始模仿這種故事營銷時，原企業就需要調整策略，原策略周期可能結束。
競爭對手反製措施競爭對手可能會采取一些反製措施來對抗企業的“無中生有”策略。一旦這些反製措施對企業的策略效果產生明顯影響，如導致市場份額下降、客戶流失等，就需要重新規劃策略，標誌著原策略周期的結束。例如，競爭對手針對企業虛構的產品優勢進行針對性的產品改進和宣傳，使企業的策略效果大打折扣。
行業趨勢與創新
行業技術發展行業的技術進步可能使“無中生有”策略所依賴的概念失去意義或吸引力。例如，在智能手機行業，如果企業通過無中生有宣傳某款手機的某項功能是獨家的，但隨著行業技術的快速發展，其他手機很快都具備了類似功能，此時該策略的實施周期可能就需要調整。
行業創新速度如果所在行業創新速度較快，消費者的注意力很容易被新的創新產品或服務吸引，那麼“無中生有”策略的周期可能相對較短。例如，在科技類產品領域，新的概念和技術不斷湧現，企業的營銷策略需要不斷更新，相應的“無中生有”策略周期也會較短。
三、產品或服務生命周期
導入期與成長期
導入期的特殊需求在產品或服務的導入期，“無中生有”策略可能更多地用於吸引消費者的注意力、建立品牌認知度等。這個階段的策略實施周期可能較短，一旦產品或服務開始在市場上獲得一定的認知度和初步的客戶基礎，就可能需要調整策略進入下一個階段。例如，新的互聯網服務平台在剛推出時，通過無中生有一些獨特的用戶體驗概念吸引用戶注冊，但當注冊用戶達到一定數量後，就需要改變策略來提高用戶的活躍度。
成長期的策略調整進入成長期後，“無中生有”策略如果仍然沿用導入期的模式，可能無法滿足市場對產品或服務更深入的了解和更高的要求。此時需要根據產品或服務在成長期的特點，如擴大市場份額、提高客戶忠誠度等，調整策略，標誌著導入期策略周期的結束。例如，某新興化妝品品牌在成長期需要更多地強調產品的實際功效和性價比，而不是僅僅依靠初期虛構的品牌故事。
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成熟期與衰退期
成熟期的策略轉變當產品或服務處於成熟期，市場競爭激烈，消費者對產品或服務已經非常熟悉，“無中生有”策略的實施難度增大，周期也會更短。此時企業可能需要從虛構概念轉向強調產品差異化、服務增值等方麵的策略。例如，傳統家電產品在成熟期，企業不能再單純依靠無中生有一些新功能概念來吸引消費者，而要在售後服務、產品節能性等實際方麵做文章。
衰退期的策略終結在產品或服務的衰退期，“無中生有”策略幾乎沒有作用，因為市場對產品或服務的需求已經大幅下降。這個階段需要考慮終止相關策略，尋找新的產品或服務機會。例如，膠卷產品隨著數碼攝影的普及進入衰退期，膠卷企業再怎麼無中生有宣傳膠卷的優勢也難以挽回市場的頹勢。
四、企業內部資源與能力
資源消耗與可持續性
營銷資源“無中生有”策略的實施往往需要投入一定的營銷資源，如廣告費用、人力成本等。當企業的營銷資源消耗到一定程度，並且繼續投入該策略的邊際效益遞減時，就需要考慮結束這一策略周期。例如，企業為了推廣一款虛構有特殊功效的保健品，投入了大量的廣告費用，但銷售增長逐漸放緩，此時資源的可持續性成為限製策略繼續實施的因素。
創新能力企業內部的創新能力也會影響策略周期。如果企業難以持續創造出新的、有吸引力的“無中生有”概念，那麼策略的實施周期可能會較短。例如，一家缺乏研發能力的企業，在通過無中生有宣傳產品的創新功能後，無法及時推出新的概念，可能很快就需要調整策略。
內部協調與執行能力
部門協作效率“無中生有”策略的實施需要企業內部多個部門的協作，如市場部、研發部、銷售部等。如果在策略實施過程中，部門之間的協作出現問題，影響策略的執行效果，可能需要提前結束策略周期，重新調整內部協作機製後再推出新的策略。例如，市場部推出的無中生有宣傳概念與研發部實際能的產品支持脫節，導致客戶投訴增加，此時就需要考慮策略的調整。
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