其實關於拯救破產企業的辦法，有一整套公式化的流程，是ba課程裡很重要的一個大分類。如果讓一個美國或者歐洲的知名企業家來處理日航的破產危機，大概也就是那麼幾招。
一，裁員。
這是最有效的辦法，開源節流，降低支出。
二，債務重組。
企業破產最主要的原因就是債務壓力太大，收入太少，賺的那點錢可能連債務利息都還不上了。這個時候，就需要想辦法把一些債務進行重組，比如把債務剝離給子公司，或者打包賣掉，或者借新債還舊債。
三，債轉股。
債務還不上了，債權人的利益要受損。這個時候，就可以跟債權人們去溝通，一旦公司破產，你們就是血本無歸了，既然這樣，不如就債轉股了，債權人成為公司的新老板。這樣一來，公司就沒有負債了，就可以輕裝上陣了。
紫微星環球當年收購米高梅，就是類似的策略。米高梅快破產了。這時候，紫微星隻需要把米高梅的外債都買過來，直接債轉股，就可以100地擁有米高梅了。
四，向政府申請救濟補助。
這招是全世界的國企最常用的手段，不分地域，都一個尿性。
比如德國的漢莎航空，坐擁德國乃至歐洲最好的航空資源，結果經營得一團糟，還要不停地向德國政府申請財政補助，動輒幾十億歐元。
拿著全體德國人最好的航空資產，卻創造不出太多的社會價值。恰恰相反，還要不斷地從德國人民身上吸血才行。
五，出售有價值的資產，回籠資金，度過危機。
還是漢莎航空。
去年，漢莎航空就把it基礎設施部出售給了紫微星國際的雲計算業務。
其實更典型的例子是通用電氣。
當年，通用電氣是跟微軟並列的全球市值最高的超級巨頭，後來傑克·韋爾奇退休了，公司就一落千丈了。經濟危機這幾年，就在一路地拆拆拆，不停地賣賣賣。
六，董事會和高管的大換血。
就像暢遊這樣，股價崩盤之後，市場信心受到了極大的打擊。周不器采取的策略就是把暢遊的董事會和高管層全部換掉。
七，戰略調整。
比如日航放棄重資產的模式，把旗下所有的大飛機都賣給第三方的飛機租賃平台，然後再把這些飛機從第三方飛機租賃公司租回來。
這一下，日航就變成輕資產公司了。
因為航空公司的很大一部分債務，都壓在飛機身上。把飛機賣掉，相當於也把債務包袱甩掉了。
輕資產運作就更容易了，承壓力就更強了，這是當下很多歐洲新興的航空公司的主要運營模式。
萬達地產遇到經營危機時，就是采用這一招，由重資產向輕資產轉型。
八，業務轉型。
現在這個時期，廉價航空興起了，嚴重侵蝕了過去高端航空的市場。既然這樣，日航也可以業務調整，也去做廉價航空，就像漢莎航空采取的應對策略那樣。
九，兼並購。
去收購更多的優質資產，創造新的業務線生態，通過新的業務線來帶動舊的業務線的發展……
應對的方式有很多。
這些都是來自歐美的商業理念，高度的實用化、現代化，就跟公式似的。誰家的企業遇到危機了，就照著類似的方案，照本宣科地去執行就行了。ba的作用就是把做生意這門學問變成解數學題。
過去的觀念裡，做生意太難了。
隻有那些天生有著從商天賦的人才能做生意。
可是隨著現代商業的發展，這行已經越來越實用化，越來越邏輯化，大大降低了準入門檻，可以讓更多的人參與進來了。
全球的商業世界才有了更大的發展。ba的這套模式過於地功利化、邏輯化了，做生意不是解數學題，存在著許許多多的變量，哪能簡單地套用公式？
或者說，套用公式可以，但那隻能是一些普通的公司。ba的那一套。
不是這一套沒用。
而是對他們執掌的頂級企業效果不大，他們追求的是那微乎其微卻至關重要的與眾不同的稀缺東西，這就有了一些玄學的色彩。