這一次，陸器也果斷的表示了認同，“helo在每一個方麵都比skype強，我們的產品更有活力。唯一的不足，就是skype可以一些我們沒有的服務。如果保持helo本體的免費框架不變，再增加一個可以撥號的付費增值服務，我相信在短時間內就可以截留一部分的用戶選擇用helo來通話，而不是skype。”
庫裡安道“還是比較難的，很多用戶都使用skype很多年了，這種付費的粘性不容易打破。我們還需要更長的時間來運作。”
陸器道“不管怎樣，應該做！”
周不器緩緩的說“微軟沒什麼社交的基因，隻要我們運作得當，幾年之內，skype的用戶活躍度應該就可以有一個比較明顯的下降。而且開通這樣的付費增值服務，還有一個優勢，就是我們可以跟運營商搞好關係。”
付費的增值服務，是給手機或者座機打電話。
要從互聯網線路轉到電話線路。
這部分的增值收費，大部分轉給運營商，6070，helo自身隻會留比較少的一部分作為運營成本。
相當於helo在幫各國的運營商賺錢。
這樣一來，跟運營商的關係就變好了。
恰好，周不器有運營商的資源，笑著說“運營商那邊，可以找愛斯達去對接，他們有全球運營商的關係。跟愛斯達合作的運營商，可以是helo付費服務的首選夥伴。”
唐斌辰就很高興，有了這層關係，helo開通撥號的付費服務，就可以迅速的啟動起來了，可以在很短的時間就把這個功能上線，跟微軟的skype展開競爭。
過去這段時間，微軟的確在許多方麵都在針對紫微星國際。
要是不采取一些反擊的手段，搞不好會讓外界以為周大老板好欺負呢！必須得抓住對方最痛的一環，展開嚴厲的打擊！
庫裡安道“skype的互聯網屬性很弱，這就導致他們的廣告收入很少，連helo的零頭都沒有。skype的絕大部分收入，都是來自跟運營商合作的撥號增值服務。”
唐斌辰最擅長這些披著互聯網外衣的“惡性競爭”了，冷哼道“那就好辦了，我們不需要靠著這項增值服務來賺錢！至少短時期內不需要！我們可以最有競爭力的報價！helo的套餐要比skype更優惠，helo的付費要比skype更好！等搞死了skype，以後再提價尋找更大的利潤空間也不遲。”
很快，大家就達成了共識。
這個撥號的付費增值服務，必須要搞。這沒有破壞helo主體免費產品的結構，隻是在免費產品之上又增加了一個新的付費增值服務，有需要的可以開通，沒需要的可以視而不見。
國內不允許這類的增值服務出現，用戶想要打電話，就隻能使用運營商的專有渠道。
海外沒有這層限製。
市麵上有很多可以從互聯網上發起的撥號電話產品，無一例外都是收費產品。
用戶習慣已經培養起來了。
helo依靠著自身免費屬性帶來的龐大流量和用戶，直接去摘果，去開通相關的付費增值服務就行了。
不過，庫裡安對helo的產品思路還沒有完。
除了局部地區的全收費、全地區的局部收費外，他還提出了一個全地區的全收費策略。
這就是互聯網軟件的產品經理和傳統軟件的產品經理，在產品思路上的本質不同了。
做互聯網產品，第一件事考慮的是擴大規模！
怎麼擴大規模？
免費是最好的方式。
至於以後這款產品怎麼賺錢、怎麼商業化，這些都不重要！先把產品給做起來再說！產品都做不起來，商業模式考慮的再周全也沒用！產品要是做起來，再慢慢的去想商業模式就好了。
這就導致很多互聯網產品規模都好幾億了，卻始終都找不到太好的盈利模式，始終都處於虧損的狀態。
傳統軟件就不一樣了，考慮的第一件事就是賺錢。
要把商業模式先想好！
有了完整的商業模式，有了收回成本的可能性之後，再去開發軟件、設計產品。這就導致傳統軟件的回報率更高，但是用戶量太低，絕大部分都是小眾的小軟件，很難把產品擴大化，很難發展為大眾產品。
庫裡安就是傳統軟件出身。
加入了紫微星國際後，才慢慢理解了互聯網的這一套，才開始采納新的“免費+付費”的互聯網新模式。
可底子沒變。
他十分在意一款產品的賺錢能力！
在他看來，helo都做到這麼大的規模了，都是全球用戶量最多的一款軟件了，可是年收入才160億美元，這實在太寒酸了。helo有太多資源可以去賺錢了。
唐斌辰卻不希望因為賺錢，去影響了產品的用戶體驗，尤其不能改變helo的免費架構！
“不會改變helo的性質，但是用戶就是最大的資源。這樣的資源尤其對很多企業來說，都是很有效的推廣渠道。”庫裡安是b端的產品出身，他太了解b端的需求了。
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